با فوریت نوآوری کنید – حتی زمانی که هیچ بحرانی وجود ندارد


خلاصه اجرایی

ما دیده ایم که وقتی با یک بحران عمده وجودی مانند Coronavirus روبرو می شویم می توانیم به سرعت نوآوری کنیم ، اما رهبران ارشد چگونه احساس فوریت را برای نوآوری های بزرگ مانند معرفی سیستم ها ، معرفی محصولات جدید ، تغییرات عمده در عملیات و موارد مشابه ایجاد می کنند؟ زیرا حقیقت این است که اینها ابتکارات عمده ای برای تغییر هستند او فوری و وجودی. فقط آنها همیشه اینگونه احساس نمی کنند. سه راه وجود دارد که رهبران می توانند احساس فوریت را آشکارتر کنند: 1) درگیر تجربیات کوچک شوید. 2) اهداف “شاد” تعیین کنید. و 3) شخصاً شرکت کنید.

بیشتر بخوانیم:
هیچ اطلاعاتی در مورد مرگ کارگران در هنگام مهاجرت به دلیل قفل شدن وجود ندارد: Govt

ن بکرمن / گتی ایماژ

در چند ماه گذشته ، شاهد تضاد فاحشی بین سرعت متوسط ​​پروژه های مدیریت تغییر معمولی و نوآوری سریع ناشی از بحران بوده ایم. به عنوان مثال ، یک خرده فروش عمده را در نظر بگیرید که در سال 2018 شروع به کار بر روی مفهوم وانت های کنار جاده ای به عنوان راهی برای کاهش فروش کرد. این شرکت برای معرفی این مفهوم در مشاغل و مقابله با مقاومت منفی ، یک طرح تغییر برنامه ریزی شده را به خوبی برنامه ریزی کرد. رهبران یک پرونده تجاری ایجاد می کنند ، چشم انداز را ترسیم می کنند ، ذینفعان را بسیج می کنند ، معیارهای موفقیت را ایجاد می کنند و یک آزمایش را شروع می کنند. اما پس از 18 ماه ، اشتیاق و کار زیادی برای توسعه پیشنهاد جدید وجود نداشت. سپس در سال 2020 ، ویروس کرونا ویروس فروشگاه های این شرکت را مجبور به تعطیلی کرد و طی چند روز ، پیکاپ اسکله در محل آنها انجام شد.

تفاوت اصلی بین هجده ماه قبل از ویروس کرونا و هفته های بعد ، احساس فوریت تسریع در بحران بود. مشتریان خرده فروش خواستار تغییر ، بدون توجه به آنچه که طول می کشد ، در غیر این صورت ، آنها قادر به خرید در آنجا نیستند. مدیران از ابتدا تا انتها در جلو و مرکز بودند. آینده این شرکت در معرض خطر بود.

این فشار عاطفی و وجودی در تلاشهای تغییر یافته سازمان یافته غالباً ضعیف تر است یا از بین می رود. این پروژه با سایر طرح ها و اهداف برای علاقه و منابع رقابت می کند. چارچوب های زمانی طولانی تر و وقت گیر تر هستند. مدیر عامل حمایت مالی پروژه را به صورت روزانه هدایت نمی کند. و مشتریان درخواست نتایج فوری نمی کنند. اینها تنها برخی از دلایلی است که علیرغم صرف بیش از 10 میلیارد دلار سالانه برای مشاوره و پشتیبانی مدیریت تغییر ، از هر سه تلاش عمده تغییر شرکت ، دو نفر به اهداف اعلام شده خود نمی رسند.

بنابراین ، وقتی به آینده نگاه می کنیم ، رهبران ارشد چگونه احساس اضطراری برای نوآوری های بزرگ مانند معرفی سیستم ها ، راه اندازی محصولات جدید ، تغییرات عمده در عملیات و موارد مشابه – بدون بحران ایجاد می کنند؟ زیرا حقیقت این است که این پروژه ها او فوری و وجودی (در غیر این صورت روی آن سرمایه گذاری نخواهید کرد) ؛ فقط آنها همیشه اینگونه احساس نمی کنند. رهبران برای بهبود توانایی ما در ابتکار در هر زمان چه چیزی می توانند از تجربه Covid یاد بگیرند؟

براساس 35 سال مشاوره ، آموزش و تحقیقات من دفترچه راهنمای HBR، در اینجا سه ​​روش برای ایجاد احساس فوریت بیشتر در نوآوری آورده شده است.

در تجربه های کمی شرکت کنید. ابتدا ، تغییر را نه به عنوان یک پروژه بزرگ بلکه به عنوان یک سری آزمایشات کوچک – که می توانیم آن را تحقیقات آینده بنامیم – بدانید تا به سرعت از تجربیات میدانی یاد بگیرید ، چه عواملی م ،ثر است ، چه عواملی م whatثر نیست و چه عواملی برای گرفتن نتیجه لازم است. این آزمایشات را می توان در روزها یا هفته ها انجام داد ، مشابه نحوه استفاده از استارت آپ های ناب برای نمونه گیری بهتر از آنچه مشتریان می خواهند و پرداخت آنها پرداخت می کند.

این رویکرد سریع به طور طبیعی در طول بحران کوید به وجود آمد. یک سازمان غیرانتفاعی را در نظر بگیرید که به دانش آموزان دبیرستان در مناطق محروم اقتصادی کمک می کند تا در خدمات اجتماعی شرکت کنند. آنها با آزمایش ایده های “پروژه های خدمات مجازی” مانند تماس با سالمندان ، ساختن ماسک ، ارسال غذا و یادداشت های تشکر از کارکنان مراقبت های بهداشتی ، به محدودیت های کوید پاسخ دادند. سپس این تجربیات کوچک ، تیم را به سمت تصور مجدد رویکرد خود سوق داد و منجر به برنامه ریزی برای گسترش نفوذ آنها در تعداد بیشتری از کودکان و اعضای جامعه در سال آینده شد.

اما شرکت ها می توانند با تجربه در هر محیطی این نوع هیجان را ایجاد کنند. این شركت كه ارتباطی با بحران ویروس كرونا ندارد ، یك شركت غذایی بسته بندی شده برای مصرف كنندگان را راه اندازی كرد كه سعی داشت با ساخت سریع دسته های جدید از فرمولاسیون های جدید و پیگیری واكنش های مصرف كننده ، مواد اولیه مورد استفاده خود را در تعدادی از گروه های غذایی استاندارد كند. سپس آنها مرتباً تکرار می کردند تا اینکه به بزرگترین هدف خود رسیدند.

این تجربیات کوچک نسبت به روند طولانی و کشیده تغییر ، احساس بی واسطه و اضطرار بیشتری ایجاد می کنند. آنها افراد را بلافاصله درگیر این عمل می كنند كه آنها را از نظر احساسی درگیر می كند تا بفهمند چگونه واقعاً تغییر ایجاد می كنند ، نه اینكه فقط از آنها بخواهند نمایش زیبا اما آزمایش نشده ای از آنچه “می تواند” كار كند ، ایجاد كنند. البته ، آزمایشات به نتایج واقعی (خوب یا بد) نیز منجر می شوند که تلاش تغییر را با سرعت بیشتری از تئوری به واقعیت منتقل می کنند.

اهداف شادی آور تعیین کنید. در یک بحران ، اهداف کوتاه مدت ، اولویت بالا و دشوار هستند و احساس می شوند که هستند باید واقعیت داشته باش ما این صفات را “عوامل شوق” می نامیم. این عوامل را در تجربیات کوچک خود بسازید: افراد را به چالش بکشید تا حداکثر طی چند روز یا چند هفته اقدام کنند و به آنها آزادی عمل را بدهید تا همه افراد لازم برای موفقیت را درگیر کنید. و مهمتر از همه ، اطمینان حاصل کنید که این تجربه فقط یک وظیفه یا پروژه دیگر در کنار هر کار دیگری که انجام می دهند نیست ، بلکه یک امر خارق العاده ، هیجان انگیز و طبقه بندی شده به عنوان مهم برای سازمان است.

رهبران هر دو سازمان غیر انتفاعی و شرکت غذایی عمداً این نوع شور و شوق را در تلاش برای تغییر ایجاد کرده اند. هنگامی که کوید دبیرستان هایی را که در آن مشغول به کار بودند تعطیل کرد ، سازمان غیرانتفاعی کارمندان خود را به چالش کشید تا دانش آموزان را ظرف چند روز درگیر پروژه های خدمات مجازی کنند ، حتی اگر آنها نمی دانستند که به نظر می رسد چگونه باشد. کارمندان به سرعت ایده های خود را شکل دادند و همچنین از دانشجویان و سازمان های جامعه پیشنهاداتی را خواستند. رهبران ارشد ضمن آزمایش ایده ها (با آزمایش های کوچک) ، فرصت هایی را برای کارمندان در شهرهای مختلف ایجاد کردند تا سریعاً آنچه را که یاد می گرفتند گزارش کنند تا بهترین ایده ها تکرار و ساخته شود و به کارمندان احساس کنند “در آن با هم هستند”. در شرکت غذا ، مدیر عامل یک تیم تحقیق و توسعه ، تأمین منابع و فروش را به چالش کشید تا برخی از محصولات اصلاح شده را به مشتریان واقعی ارائه دهد ، نظرات آنها را دریافت کند و در طی 100 روز مراحل بعدی را کشف کند که باعث صرفه جویی در میلیون ها دلار می شود ، اما بدون رضایت مشتری. وی همچنین از اعضای تیم خواست تا هر هفته شخصاً گزارش پیشرفت را به تیم اجرایی بدهند تا فشار را از بین ببرند و به آنها چشم انداز و فرصتی بدهند تا هرچه برای موفقیت تلاش می کنند را درخواست کنند.

ایجاد شور و شوق در پروژه های تغییر نشان می دهد که تلاش “یک تجارت معمول” یا پروژه های دیگر بیش از بسیاری دیگر نیست. تلاش کوتاه مدت برای یک نتیجه ، مردم را وادار می کند تا با آن به عنوان یک اولویت رفتار کنند و برای ترمیم وقت پیدا کنند. Zest همچنین فشار همسالان را برای همکاری با دیگران ایجاد می کند که احساس نیاز به مثمر ثمر بودن می کنند ، احساس بی نظیر رفاقت یا حتی سرگرمی حاصل از فرصت ایجاد یک تغییر واقعی.

شخصاً درگیر شوید و درگیر شوید. در تلاش برای تغییر فاقد فوریت ، رهبران ارشد اغلب شروع به کار می کنند و سپس ناپدید می شوند ، و کار روزانه مشاوران یا کارمندان را تغییر می دهند. برای بازآفرینی نوعی اضطرار در شرایط بحرانی ، باید بخشی از این روند باشید ، با تیم ها درگیر باشید ، برای جشن موفقیت ها به آنها بپیوندید ، با ناامیدی کنار بیایید و به آنها کمک کنید تا مشکلات را حل کنند. این ممکن است به این معنی باشد که شما باید اولویت ها را مرور کنید تا تجربه ها تمرکز مورد نیاز خود را بدست آورند و افراد شما احساس نکنند که گزینه ای برای عضویت دارند یا نه.

در مثال های ذکر شده در اینجا ، رهبران ارشد نه تنها در آغاز ، بلکه در همه زمان ها مکمل یکدیگر بودند. در سازمان غیرانتفاعی ، مقام معظم رهبری تماس های مكرر با مدیران و كارمندان هر شهر را برای حفظ فشار ، اما همچنین برای به اشتراک گذاشتن دانش ، تقویت اهمیت تلاش های آنها و تشویق آنها ترتیب داده اند. این جلسه همچنین جلسات کاری را با کارمندان برگزار کرد تا همه را مطلع کند و مدیر آن ، مدیر عامل ، جلساتی را به تنهایی با دانشجویانی که به طور خاص پروژه های خدماتی خلاقانه انجام می دادند ، ترتیب داد. در CPG Food ، مدیرعامل و روسای R&D و تدارکات هر یک به طور دوره ای به جلسات تیم می پیوندند تا پیشرفت را یاد بگیرند ، اطلاعاتی را ارائه دهند ، به حل مشکلات کمک کنند و در محل تصمیم بگیرند (نه اینکه منتظر حضور رهبر تیم به آنها باشند). مدیر عامل همچنین پیشرفت تیم را در تمام جلسات شرکت برجسته کرد و از تلاش خود برای تماس شخصی با افرادی که تلاش کرده اند استفاده کرد و از آنها برای کمک هایشان تشکر کرد.

درگیری مداوم شخصی رهبران ارشد ، سیگنال مهمی را برای افرادی که روی پروژه های تغییر کار می کنند ، ارسال می کند که تلاش برای موفقیت سازمان یا حتی بقا حیاتی است. همچنین با دانستن اینکه افراد مسن به شما توجه می کنند و برای موفقیت به شما وابسته هستند فشار برای موفقیت را افزایش می دهد.

اگرچه این مراحل ساده و ساده به نظر می رسند ، اما آسان نیستند ، به خصوص اگر با برنامه های تغییر منظم ، برنامه ریزی شده و کنترل شده آشنا باشید. این امر مستلزم آن است که به طرز خشمگینی خواستار باشید و ممکن است کمی دیوانه تصور شود. این امر مستلزم این است که شما خود را در صف الهام و اشتیاق مردم خود قرار دهید. آنها شما را به چالش می کشند که راحت نباشید دقیقاً نمی دانید که تجربیات چه چیزی را نشان می دهد ، چگونه تغییرات را نشان می دهد و اینکه برای رسیدن به آنجا چه چیزهایی لازم است – بلکه اعتماد به این نکته است که شما و افرادتان متوجه می شوید که آیا آنها را در مسیر درست تکان می دهید. به عبارت دیگر ، برداشتن این مراحل رهبری سخت است. اما اگر بخواهیم در افتتاح و بازسازی مشاغل و اقتصاد خود موفق شویم ، این همان چیزی است که برای ایجاد فوریت لازم برای تغییر موفقیت آمیز لازم است.


منبع: بادرود نیوز

لینک ها کوتاه شده

tinyurl.com/y4fnu69h
is.gd/T8MBJm
shrtco.de/Wg7Ps
clck.ru/QsabT
u.nu/ad1si
ulvis.net/XBe

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *